诸葛亮，字孔明，号卧龙，是三国时期蜀汉丞相，中国古代杰出的政治家、军事家、发明家、文学家，是中国家喻户晓的忠臣与智者的代表人物。
诸葛亮从“创业期”利用自己的智谋帮助刘备一步一步兑现隆中对，建立蜀汉政权，三分天下，到最后却五次北伐未果，积劳成疾，病逝于五丈原，享年仅54岁。为何“多智而近妖”的诸葛先生没能完成复兴汉室的愿景，蜀汉政权也在他死后仅29年就快速走向了灭亡呢？这和诸葛亮事必躬亲的领导风格不无关系。
事必躬亲的诸葛亮
关于诸葛亮作为领导者的功与过，史家和网络中已有诸多论调，观点不尽相同，而无论是哪家观点，是褒是贬，各家都认为事必躬亲是诸葛亮领导风格的一大特征。
在笔者看来，事必躬亲是诸葛亮领导风格最为核心的特征，其他特征如对人才要求严苛、人才培养意识不足等都与事必躬亲有很大的关联性。诸葛亮在世时，就有蜀国丞相主簿杨颙劝谏诸葛亮不要过度事必躬亲。
杨颙认为：“为治有体，上下不可相侵。请为明公以作家譬之：今有人，使奴之耕稼，婢典炊爨，鸡主司晨，犬主吠盗，牛负重载，马涉远路，私业无旷，所求皆足，雍容高枕，饮食而已。忽一旦尽欲以身亲其役，不复付任，劳其体力，为此碎务，形疲神困，终无一成。岂其智之不如奴婢鸡狗哉？失为家主之法也。”
杨颙以治家类比治国，如果家主想要尽力亲自去做奴婢、牲畜的事情，不再把事情交给别人去做，为这些琐碎事务耗费自己的体力，反而让自己身体疲劳，精神困倦，最终没有一件事情会成功。难道他的智力不如奴婢和牲畜吗？当然不是，而是因为这违背了作为一家之主的原则。而诸葛亮以“托孤之重”、“惟恐他人不似我尽心”为由婉言谢绝。
《晋书》有记载，蜀魏在五丈原两军对峙时，“亮遣使者至懿军，懿问其寝食及事之烦简，不问戎事。使者对曰：‘诸葛公夙兴夜寐，罚二十已上，皆亲览焉；所啖食不至数升。’懿告人曰：‘诸葛孔明食少事烦，其能久乎！’”可见，诸葛亮一直到快要逝世，都仍然保持着事必躬亲的领导风格，而这种领导风格也对诸葛亮的身体健康造成了巨大影响。
更要命的是，事必躬亲本身又极不利于人才的培养，下属不能得到有效锻炼，潜力不能得到有效发掘，反过来又进一步加强了诸葛亮的事必躬亲，形成了恶性循环。
事实上，诸葛亮本人是高度重视人才的选拔和任用的，他明确指出“治国之道，务在举贤”。而诸葛亮之所以感觉“无人可用”而必须事必躬亲，与他在人才任用时的严苛标准有一定的关系。在人才任用方面求全责备，使得人才喇叭口狭窄，可用之人不足，一些能力出众但德行不够完美的优秀人才不能得到重用，导致人才的埋没与浪费。也就是说，“无人可用”并不一定是真的没有合适的人才，而是过于狭窄的人才喇叭口把合适的人才拒之门外。
正所谓“水至清则无鱼、人至察则无徒”，对人才的要求过于严苛，就难以找到合适的人才。比如，特立独行，桀骜不驯的魏延是蜀国后期最具主将素质的将领，但诸葛亮却认为他择君而降的做法不忠不义，迟早还要造反，一直对他限制使用。而同期的曹魏政权则数次发布招贤令，只要有一技之长，德行有亏也能有发挥专长的平台。
诸葛亮对人才德行的过高要求导致蜀国大臣和诸葛亮的继任者（费祎、蒋琬、董允等人）大多德行有余、才能不足。若是在太平盛世，或许这些官员可让政权平稳运行甚至繁荣发展，但放在三国那样的乱世，则显得力不从心了。蜀国从前期的“五虎上将”到后期的“蜀中无大将，廖化作先锋”，固然与蜀国人口、教育等宏观因素有关，但绝不能说与诸葛亮事必躬亲的领导风格和对人才的求全责备毫无关系。
总结来说，事必躬亲的领导风格一方面使得领导者本人事务非常繁忙，既占用了大量领导者本应投入思考组织战略方向和部署规划的时间精力，又不利于领导者本人的身体健康。
另一方面，由于大量事务都需要经过领导决断，后备人才得不到充分的培养锻炼，养成遵命行事、不求有功、但求无过的行事风格，且一些能力出众但德行有亏的人才无法得到重用。一旦诸葛亮因故不能再继续亲自决策，整个组织就会陷入混乱（历史确实如此）。这样看来，诸葛亮死后仅29年蜀汉政权就快速走向灭亡并非偶然。
造钟而非报时
如果用美国管理学大师吉姆·柯林斯的话来说，诸葛亮组建起了一个优秀的组织（蜀汉政权），却不能让这个组织持续保持优秀（蜀汉政权仅维持42年），从而实现卓越（一统天下）。那诸葛亮到底要怎么做才能成功复兴汉室、一统天下呢？管理者到底要怎么做才能打造持续优秀的卓越组织呢？吉姆·柯林斯的研究成果可以给我们一些启示。
吉姆·柯林斯在其著作《基业长青》就曾指出，“高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质。”
基业长青的组织需要“造钟匠”而非“报时人”。诚然，没有一个领导人是绝对的“报时人”或“造钟匠”，但这样的区分很有意义。“报时人”更依靠于个人超凡的能力，他可以凭借一己之力带领组织走上巅峰，组织成员只需听从指挥，按他所报的时间行事便可；而“造钟匠”则专注于打造组织能力，打造一个可以自动报时的时钟，从而保证在他离开之后，组织仍然能够保持卓越，实现基业长青。
报时人的问题在于，由于个人的时间精力总是有限的，且人总会衰老、死亡，当卓越的报时人离去时，组织中很难再找到一个如他这般卓越的报时人了，于是组织便无可避免的衰落下去。
显然，诸葛亮是一个千年难得一见、非常卓越的“报时人”，甚至可以说是“报时人”中天花板级别的存在。他按照隆中对的构想，辅佐前期弱小的刘备势力一步步强大起来，最终三分天下实现当初的构想，展现了他超凡的报时能力。但由于他事必躬亲、缺少造钟思维，也导致蜀汉政权的组织能力无法得到有效锻炼，后备人才青黄不接。于是，诸葛亮死后，在失去了他这样一个卓越的“报时人“之后，蜀汉政权也快速衰落并走向灭亡了。
做先人后事的造钟匠
在德锐咨询多年的管理咨询实践中，我们见过不少优秀的“报时人”。他们凭借优秀的个人能力带领企业发展壮大，而随着组织规模不断扩大，他们却没能成功“造钟”。在公司日益壮大、事务日益繁杂的发展过程中，这些优秀的“报时人”仍然希望自己能够尽可能参与公司的大小会议，对公司的大小事务尽在掌握。于是，大量的时间精力被耗费在了细枝末节的决策事项中，而公司的扩张似乎也因为他们有限的精力而陷入瓶颈。
只有从打造长期组织能力（即造钟）而不是依赖出色的个人能力获得短期发展（即报时）的角度出发思考企业未来的发展，才能打造持续优秀的卓越组织。而造钟首先要做到先人后事，吉姆·柯林斯认为：“坚持以人为本即建造时钟，坚持以事为先是报时”。源源不断的选择、培养出优秀的人才，建立持续稳定的人才供应链是造钟的第一步。“1个天才与1000个助手“的报时模式或许在短期来看效率更高，但却注定无法持续。虽然诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”的精神令人动容，但请诸位牢记，卓越组织的领导者一定不是事必躬亲的“报时人”，而是先人后事的“造钟匠”。
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