1888年創業で、もともと農具を作っていたそうですね。
加藤：おかげさまで2018年に創業130周年を迎えました。曽祖父が創業し、私は4代目です。創業期は中津川には工業がありませんでしたから、農家向けに「くわ」や「すき」を作っていました。本家は瓦を焼いていて、そのルーツは愛知県の瀬戸の陶祖にもつながるそうです。根っからの職人肌の家系なんだろうと思います。
そのうち、名古屋から中津川まで国鉄が通じて、当社でも国鉄の仕事を受けるようになります。木曽川水系での電力事業も始まり、電力の仕事もするようになりました。水とエネルギーを利用しようと現在の王子製紙も移ってきて、製紙工場の仕事も手掛けていました。
中津川はもともと中山道の宿場町でしたから、交通の要所でもありました。そこに電力や工業の仕事もできて、そのおかげで当社の母体である加藤鉄工所のものづくりが始まったという経緯です。
株式会社加藤製作所代表取締役社長。1961年岐阜県中津川市生まれ。愛知工業大学卒業後、3社を経て加藤製作所（岐阜県中津川市、売上高約15億円。グループ会社にカトービルサービス、加藤鉄工）入社。2004年から現職。明治時代に農具製作の鍛冶屋を始めた創業者から数えて4代目。正月には、創業者が始めた御神刀の製作を執り行い、社内にある神棚に奉納する。子供の頃から毎年この行事を見ていて、いつかは自分がするのだと考えていたため、事業承継も自然だったという（写真：おおさき こーへい）
価格競争で決まる仕事は受けない
戦時中には、町の人たちが誘致して、総合電機メーカーの名古屋工場の疎開工場が建てられました。当社はこの関連の仕事も手掛けることになり、扇風機のガードやファンヒーターなどに使う部材のプレス板金や組み立てなどから、エレベーターの部品製作、メンテナンスと数多くの業務をこなしてきました。ここの100％協力会社だった時期もありました。
今では、50数社のお客様と取引しています。ただ当社には、商品を開発設計し販売するという一貫した事業ができる力はありませんので、私たちの加工技術でお客様にご愛顧いただくという受託の仕事を続けてきました。そこは変わりません。
私たちのような受託型企業は、どうやってお客様に価値を認め続けてもらうのか、そこが重要です。『下町ロケット』の世界ですね。下町ロケットでは、帝国重工のロケット用部品を佃製作所が作りますが、当社も航空機メーカーと、ボーイング787やMRJ（三菱リージョナルジェット）の部品で取引をさせてもらうようになりました。
“加藤製作所にならできる”ものがあるということですね。
加藤：そこに強みを見いだして、特化していくことにもっと力を入れていきます。まさに今年のスローガンは「強みを強くする」ですが、そもそも当社の強みは何かを改めて見極めて、ニッチな技術分野で磨き上げていく。当社のような企業が勝ち残っていく手はこれしかないとみています。
どこでも加工できる製品だと価格勝負になります。価格競争の土俵には上がらず、価格のイニシアチブを私たちが持てるようにするには、加工技術のレベルを常に上げつつ、顧客に評価してもらう必要があるのです。
今はどのような加工技術が評価されているのでしょうか。
加藤：深絞り加工です。当社の場合は、水圧により1枚の金属板をいろいろな形に成形するという特殊な塑性加工技術を持っています。これを多くのお客様に評価いただいています。
金属部品を作る場合、1つの金属塊から削り出して作ることも1枚の板から成形して作ることもできます。切削加工の場合、部品のどの部分も金属内部の組成を均等にできます。半面、一般的に成形では、金属が伸ばされている部分と縮んでいる部分ができて、金属組成を均等にできません。このため、航空機業界などでは切削機械加工で部品を作るのが主流になっています。
当社の絞り加工は、成形ですが金属組成を均等にできるため、これまで切削で作ってきた部品を置き換えられるのです。絞り加工なら、加工時間は短く、歩留まりも良く、安価にできます。アルミやステンレスなども加工でき、ボーイング787の部品でも、工法を切削加工から当社の深絞り加工に替えた部品が幾つもあるんですよ。
特に飛行機の部品は超多品種極少量生産です。飛行機1機には超多品種の部品が使われますが共通部品は多くありません。飛行機そのものも大量に製造するわけではありませんので、異なった形の部品を一つひとつ手作りしていく感覚ですが、もちろんデータを取り、品質保証もしています。
これから、また新たに大手電機メーカーと新規の取引が始まります。現在では1年に数社、新しいお客様と取引を始めさせてもらえるようになってきました。
自社の経営計画を理解する社内塾を実施
若手への技術の伝承の場として「かじや学校」を設けていますね。
加藤：ベテラン技術者が先生になって、職場ごとのカリキュラムに沿って若者が教わる場です。例えば溶接ならあの人だというベテランが職場横断的に先生を務めます。座学とOJT（職場内訓練）があり、座学の場合はあらかじめ時間を設けて実施します。OJTは、先生も若手も手が空いている時間を見て任意で実施します。
カリキュラムには4段階のレベルがあります。どこまでレベルを達成していくかという目標を面談で決めて、そのレベルを達成できれば賞与に反映される仕組みになっていますので、皆、真剣に取り組んでいますよ。
当社では、この「かじや学校」や、公的資格取得の支援、外部研修、それから「駒場村塾」という学びの場があって、これらの位置付けなどについては、当社の経営計画の教育の項目に盛り込んでいます。
駒場村塾というのはどのような取り組みですか。
加藤：当社の経営計画書に書いてある内容を、皆がしっかりと理解するための取り組みで、昨年は週に1度は実施しました。当社のある地域が駒場というので、松下村塾にあやかってこの名前を付けました。
経営計画書をつくる中小企業は少ないと思いますが、私は、経営計画書は大事だと思っています。各部門長と話し合ってしっかりつくり込む経営計画書は、会社の羅針盤だからです。今後の目標、方針はもちろん、5年後、自分たちの会社はどうなるのかをしっかり示してあります。
この経営計画書は従業員が1冊ずつ持っています。数字は全てオープンにしていて、月次の数字も毎月、従業員に報告しています。
いつから従業員に経営計画書を渡しているのですか。
加藤：渡すようになって15年ほどになります。最初に渡すときは勇気が要りました。これが社外に出たら大変なことになりますから、まず従業員を信用しなくてはなりません。経営計画書は、年に一度の経営計画発表会のときに古いものと交換で新しい冊子を渡しています。
全てが記されている経営計画書を渡す意義としては、従業員が安心して働けるということがあります。当社がこれからどうなるのか、そのために経営は何を実践していくのか、また従業員をどう処遇していくのかについて書いてあります。
会社が経営計画書の内容と違うことをすれば「社長は嘘をついている」となります。これは、私が責任を持って発したコミットメントです。従業員も自分たちがやるべきことを共有できます。
昨年もおかげさまで増収増益の目標を達成できましたが、この経営計画書があったからだと思います。経営計画書がなければ、中間でのチェックもできません。経営計画書があれば、そこに書かれた目標に向かって、社長も従業員も一緒のレベルでPDCAサイクルを回していけるのです。ありがたい存在です。
駒場村塾では、経営ビジョンや理念、基本方針の話をしています。従業員にただ経営計画書を渡して「読んでおいてください」ではダメなんです。一緒に読みながら、会社が何を一番大事にし、これからどうなっていくのか、従業員とどんな価値観を共有したいのかなどを確認しています。
本当は、会社とは違う場所で合宿して、一緒の釜の飯を食う、一緒に飲むという環境の下でできるのがいいので、かつてはそうしていたのですが、最近は社内で週に1時間ぐらいの時間を取って開催しています。
75歳でようやく高齢者らしいというレベル
ところで、加藤製作所は高齢者採用のパイオニアともいわれる存在ですが、その状況を教えてください。
加藤：そうですね。かれこれ20年弱、2002年から高齢者採用をしています。今では従業員114人のうち半分が高齢者です。
人手不足、少子高齢化、生産年齢人口の減少、これを今私自身、痛感しています。中津川のような地方はどんどん人が少なくなっていて、採用は非常に難しくなっています。どうやって人材を確保するのかは高齢者採用に取り組む前から課題でした。
不足する労働力をどこに求めるか。最近ではAI（人工知能）やIoT（もののインターネット）といわれ始めましたが、これらを有効活用できるのはまだまだ先でしょう。そうであるなら、外国人、女性、障がいのある方、高齢者はもっと積極的な採用の対象になってきます。当社では1つの解決策として特に高齢者を採用してきたのです。
一昔前は、60歳というと大丈夫かなと思ってしまう時代だったと思いますが、今の60代は大変にお若いですよ。私は57歳ですが、最近は人材募集をして60代の方が来ると「“若い人”が来てくれたな」と感じます。当社では5～6年前から70代の方も採用していますが、75歳ぐらいでようやく高齢者らしいというレベルで、60代はピカピカの1年生のようなイメージです。
今、改めて高齢者雇用にスポットが当たっていると感じています。「加藤製作所はどうやって高齢者を採用し戦力にしているんだ」と全国の企業、労組、コンサルタント、自治体などに興味を持っていただいて、多くの方々が見学に来られます。
見学に来る人たちは加藤製作所を見て、どのような反応を見せますか。
加藤：「みんな同じように見えますね」と言います。当社では高齢者も若手も一緒になり、“ベストミックス”のチームとなって働いている姿を見ることができます。見学している方は、そのチームの誰が高齢者なのかすぐには分からないという反応なのです。
確かに当社で働いている70代は、70代に見えないんです。働くことによって若さを保つどころか、若返るんだと思います。働くことで精神と肉体の若さが得られている。何か特別なものを食べたり飲んだりするより、勤労が特効薬なんだと思います。
若手と高齢者のベストミックスのつくり方で意識していることはありますか。
加藤：若い人と高齢者が一緒に働くシーンを意図的に多くしようとしています。ものづくりの現場では、やはり日々OJTがありますので、教える立場、教えられる立場としてベストミックスになるように、コンビやトリオを組んでいます。
若手には若いからこその良さ、やる気や熱意、あるいは多少の無理が利くといった性質があります。ベテランの高齢者には経験と知識、知恵があります。それらをうまく融合したいのです。高齢者には、常に若手を育てるという意識を持ってほしいし、若手には高齢者にもっといろいろ学んでほしい。もちろん、若手が高齢者に教えるケースもありますよ。
半端な覚悟ではない外国人にも期待
外国人についてはいかがですか。
加藤：この5月に外国人技能実習生を受け入れました。ベトナムから2人来てもらいました。高齢者雇用を始める前にも受け入れていたのですが、休んでいました。それを今年から再開した格好です。
ここで期待しているのは、若手への刺激です。今回当社へ来た2人は、遠く日本まで来て働くという貪欲さ、お父さんお母さんに孝行するんだ、スキルを身に付けて帰って成功するんだという思いがすごくあふれているんです。2人のベトナムの実家には、私が家庭訪問しています。行くと、おじいちゃんや兄弟がいっぱい出てくるんですよね。そういう中から、日本へ来て、故郷へ錦を飾ろうというのは、半端な覚悟ではないと思うんです。
現在、当社で働いている日本人の若手従業員たちにも、しっかり高い目標を持ち、何のために働くのか、夢や希望を持ってほしいと思っています。
若手には、ベトナム人実習生とも触れ合うことで、仕事は山もあれば谷もあるけれど面白い、ものづくりには喜びがある、そういうことをさらに知ってほしい。きっと刺激を得て、学ぶものがあると思います。下手をすると追い抜かれるという思いを抱くかもしれません。そうなれば、うかうかしていられないという気持ちも高まるでしょう。
今、総務の従業員はベトナム語を習っています。技能実習生も日本語を学ぶんですが、双方向でコミュニケーションを取りたいということです。どちらが上とかではなく、安い労働力でもなく、一緒に働く仲間として受け入れたいのです。
日本人の若手の採用はどうなっていますか。
加藤：これは本当に難しい。高校卒業の若手に一から仕事を覚えてもらうのが一番いいし、地元にも工業高校がありますが、高校の新卒は今、全く採用できません。びっくりするような倍率です。東海地方は特にメーカーが多いので、皆、大企業に就職します。当社にとっては氷河期です。
今は中途採用で若手を確保していますが、今後は中途でも採れなくなるでしょう。だんだんそうなっていくと思います。外国人技能実習生も採れなくなるかもしれません。人手不足倒産は、これから本格化するでしょう。今、事業承継が問題になっていますが、経営者だけでなく従業員もいなくなります。
高齢者採用の際はまず社内の理解を得よう
これからの高齢者を採用してみようと考える中小企業にアドバイスをお願いします。
加藤：高齢者の雇用は中小企業に向いています。人間を長くやっていれば酸いも甘いも分かるようになり、人間関係を重視しますが、中小企業は人間関係が濃くてフラットなので相性がいいのです。
一方で高齢者には、そんなに多く働く場があるわけではありません。働くチャンス、働く会社に対する思いというのは、若手以上にあると思います。そういう意味では、働く場所を提供できれば、中小企業でもしっかりと働いてくれます。
高齢者採用をする場合に注意しておくことがあるとすれば、社内からの理解を得ることですね。高齢者を雇用することについて、十分に社内の理解を得ておく必要があります。
こういう時代ですから同じ職場に高齢者がいることに違和感はないでしょうが、面倒くさいと思う若手もいるでしょう。高齢者は、作業手順や製品の英語名をマンツーマンで教えてもなかなか覚えてもらえなかったりしますから。こうしたことに対する社内の理解を得ておく必要はあると思います。当社の場合、今ではもう、彼らはそういった小さなマイナスをカバーして余りある、無くてはならない存在です。
今後、加藤製作所をどのような企業にしていきますか。
加藤：弊社の理念は「喜びから喜びを」です。人の喜びを我が喜びとできるか、楽しんで人の役に立てるかが、100年企業といわれるような企業の存続の上では非常に重要だと思っています。
まずはやはり、この会社で働いてくれている従業員に、物心両面で幸せになってもらいたい、それが私の喜びであるという思いがあります。「ここで働いていてよかった」と思ってもらえるいい会社にしていきたいと思っています。
この中津川でこれまで130年間やってきたように、ものづくりを通じての地域貢献もしっかりしていきたいと思っています。『下町ロケット』じゃないですが、自分たちが日本のものづくりを支えているんだという誇り、プライドを持って仕事をしていきたい。
そして、高収益でもうかる企業にしていきたい。これがないと何もできないからです。最低賃金は上がっていきます。働き方改革も進んで有休の取得が義務化されます。これらのコストを何が支えるかといえば会社が生み出す付加価値です。粗利を出せないと働き方改革などできません。
頑張って付加価値を上げていかないと、結局自分たちにしわ寄せがくることになります。生産性や品質を上げる必要がある。従業員にはしっかりそうした認識を持ってもらいたいと考えています。そうやって自分たちの会社を本当の意味で強くできるか、できないか。私たちは否が応でも常にその岐路に立たされます。そこで負けた企業は淘汰されていくのです。
一族が経営に関わるファミリー企業の経営者・後継ぎとなる若い世代に向け、日経トップリーダーではファミリービジネスの全体像を理解し、家族経営ならではの課題を乗り越えてもらうための新たなセミナーを始めます。
7月から開始する本講座での大きなテーマは2つ。
●「お家騒動」など、ファミリー企業ならではの課題を解決する方法を学び、発展に結びつける
●一族の中、会社の中の双方で求心力、実行力を持つファミリー企業トップのリーダーシップを学ぶ
こうした課題を7月末から10月末まで毎月1回、全4回にわたり、講義やグループワークなどを通じて学びます。
講師は、30年前からファミリービジネス向け講座を開催し、企業の幹部育成講座が世界的に評価・支持されるスイスのビジネススクールIMDの北東アジア代表、高津尚志氏。さらに、ファミリー・ビジネス・ネットワーク・ジャパン（FBNJ）の幹部として20年にわたり国内外のファミリー企業の課題解決に携わり、学術的知見を有する河田淳氏の2人。
FBNJは、世界65カ国のファミリー企業3500社、1万6000人が加盟するNPO（非営利法人）、ファミリー・ビジネス・ネットワーク（FBN）の日本の拠点です。
詳しい内容は以下のリンク先をご覧ください。
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